Comment manager l’innovation dans les grandes entreprises ?

Comment procéder pour innover, si l’innovation peut poser le problème de la cannibalisation des activités existantes ?

I/ Innover dans des grands groupes demande de “filialiser” les activités d’innovation

Pour innover, il faut pour ainsi dire externaliser ou en tout cas filialiser les activités d’innovation. Autrement dit, toutes les entités qui traitent de nouveaux marchés doivent être en quelque sorte sorties de l’entreprise. Ces activités d’innovations doivent devenir la raison d’être d’une nouvelle entreprise.

Les produits innovants bénéficient de fort taux de croissance mais d’un chiffre d’affaire très faible. À l’inverse, les produits sur des marchés établis, sont des produits où la croissance est faible et où le chiffre d’affaire est élevé. Or, l’objectif de toute entreprise est de saturer le marché. Autrement dit :

• le marché ne doit plus afficher un taux de croissance élevé.
• Mais, en même temps, le marché doit générer un maximum de chiffre d’affaire.

Dans ces conditions, la production de l’entreprise répond correctement à la demande.

II/ Deux types de dirigeants : le dirigeant d’innovation et le dirigeant d’innovation

Dans les entreprises, on peut imaginer deux types dirigeants différents.

• Le premier type de dirigeant se concentre sur ses nouveaux produits qui génèrent des chiffres d’affaires très faibles mais qui présentent des taux de croissance très élevés. Ce sont ces dirigeants-là, tournés vers l’avenir, qui créent les meilleures conditions pour innover.

• Le second type de dirigeant se concentre davantage sur les produits établis qui génèrent un chiffre d’affaire très élevé mais où les taux de croissance sont faibles. En général, ces dirigeants-là se concentrent sur l’excellence opérationnelle et l’optimisation opérationnelle des moyens de production, afin de faire baisser les coûts, tout en maintenant l’offre de produits telle quelle. Ceci permet d’engranger davantage de profit à court terme. Il s’agit là d’une stratégie de leadership par les coûts, une des deux stratégies génériques identifiées par Michael Porter.

 

 

 

 

III/ L’exemple d’Orange ou comment réussir l’innovation dans les grands groupes

Concernant l’innovation dans les grands groupes, prenons l’exemple d’Orange.

Orange a réussi à filialiser des entreprises dans des marchés d’avenir. Par exemple, Orange a créé l’entité en 1995 Wanadoo pour être présent sur le marché de l’Internet. En 2006, une fois que Orange a remporté son pari, Wanadoo a été réintégré. En outre, Orange a fait la même chose avec le mobile.

C’est également ce qui est en train de se passer avec le projet Libon, qui a été développé au sein de Orange Vallée, une entité d’innovation au sein du groupe Orange.

En résumé, pour manager l’innovation dans les grandes entreprises, il faut :

• reconnaître que les grandes entreprises concentrent leurs attentions sur des marchés affichant un chiffre d’affaire élevé et un taux de croissance faible
• reconnaître que les activités innovantes, affichant un chiffre d’affaire faible mais un taux de croissance élevé relativement au “core business” doit, par conséquent, être externalisé ou “filialisé”: dans ces conditions les activités d’innovations au centre des préoccupations de chacun
• réintégrer la filiale innovante une fois qu’elle est parvenue à développer ses activités

 

Lectures complémentaires :

• Pour en savoir plus sur les ruptures dans le marché des télécoms et de l’IT d’ici 2020, veuillez vous référer à ce billet
• Pour une analyse de Luc Bretones sur Comment améliorer l’efficacité de l’innovation pour accélérer la croissance ?, veuillez vous référer à ce billet
• Pour savoir si la TV connectée est une opportunité ou une menace pour les opérateurs télécoms, veuillez vous référer à ce billet
• Enfin, pour voir quelques conseils aux entreprises de télécoms en anglais pour créer de la valeur ajoutée, veuillez vous référez à ce billet de Gilles Négrel