Comment faire le bilan de son action au cours d’un cycle stratégique qui prend fin ? Comment s’appuyer sur les transformations réussies pour donner une nouvelle impulsion à son action ? Telles sont quelques-unes des questions que Pascal Viginier, Directeur des Systèmes d’information, François Demongeot, Directeur Général du cabinet PersonalIT(é), et moi-même avons évoquées au cours d’une discussion récente.
I/ Présentation de Pascal Viginier et François Demongeot
Pascal Viginier est à la tête de la direction des systèmes d’Information du groupe France Télécom-Orange depuis avril 2010 (14 500 personnes, un budget d’environ 5 % du chiffre d’affaires du groupe). Diplômé de l’École Polytechnique et de l’École Nationale Supérieure des Télécommunications, Pascal Viginier a tenu différents postes opérationnels informatiques et commerciaux. Il a été nommé directeur de la division « Recherche et Développement » en 1998, puis directeur commercial France en 2006. De septembre 2009 à mars 2010, il a piloté la préparation de la fusion d’Orange avec T-Mobile au Royaume-Uni qui a conduit à la création de la nouvelle société Everything Everywhere, premier opérateur mobile au Royaume-Uni. Il est actuellement Directeur des Systèmes d’Informations d’Orange.
François Demongeot, diplômé de l’École Polytechnique a une expérience de plus de 25 ans en tant que consultant informatique (Accenture) et CIO au sein d’une société de biens de consommation (Division Petcare du groupe Mars au niveau mondial). En 2014, François a créé sa propre entreprise de conseil, Personal IT (é), pour aider les grandes organisations à maximiser leur retour sur investissement informatique : commerce électronique, la chaîne d’approvisionnement Lean, délocalisations et projets d’externalisation.
II/ Identification des points forts de la DSI
Pascal Viginier a travaillé sur l’élaboration du cycle stratégique du groupe Orange pour 2015-2020, en sa qualité d’exécutif. Mais, au préalable, une analyse du travail réalisé au cours du précédent cycle stratégique paraît nécessaire. Plusieurs réussites ont été identifiées :
1/ Fiabilité et la sécurité.
La satisfaction des employés Orange avec l’environnement informatique a augmenté de 5,9/10 à 7,3/10. En outre, selon les applications, entre 70 % et 99 % des salariés considèrent que la qualité de service est bonne.
2/ Contrôle des projets de transformations informatiques.
Dans le passé, un certain nombre de transformations informatiques ont été conduites avec un niveau de contrôle insuffisant, ce qui peut conduire à des résultats catastrophiques, comme l’a souligné le rapport de la Cour des Comptes sur les logiciels de paye des fonctionnaires. Pour éviter que les projets informatiques dérapent, plus de 50 projets stratégiques ont été revus avec une approche de contrôle de risque. Le portfolio de projets a été significativement revu et aujourd’hui plus de 50 % du CAPEX est dédié à la transformation tandis que les dépenses SI affectées à la transformation ont progressé de 10 % à 15 %.
3/ Excellence opérationnelle.
Une économie de 242 millions d’Euros a été obtenue en 4 ans, faisant partie du plan d’économies du Groupe qui est de 3 milliards d’euros. Donc, la DSI a réalisé 8 % d’économies (242 millions/3 milliards) alors qu’elle ne pèse que 5 % des coûts et 2,5 % des OPEX. Cette performance est le résultat de différentes initiatives, dont un programme de software asset management, de réutilisation de software d’un bout à l’autre du groupe, notamment dans les pays émergents. Aujourd’hui, la moitié des pays utilisent les mêmes solutions, ce qui témoigne d’une homogénéité remarquable quand on compare aux concurrents d’Orange. Orange a, sans doute, mieux réussi parce que la DSI s’est mise à l’écoute des besoins opérationnels des pays. La mutualisation des logiciels a été faite au bénéfice des pays. Lorsque les pays n’étaient pas convaincus par l’intérêt les projets de mutualisation, alors ces projets n’ont pas été initiés. En outre, il y a une eu une standardisation des chaînes techniques qui vont du cœur du réseau jusqu’à la facture du client. Certaines chaînes techniques étaient différentes d’un pays à l’autre. Après un effort d’homogénéisation, les deux chaînes techniques les plus critiques du business connaissent deux standardisations WorldWide, uniquement. Sur d’autres chaînes techniques, telles que les process de voix, on trouve une plus grande variété, mais l’impact est plus limité étant donné que la voix devient moins importante dans le business d’Orange et qu’elle se transforme en data, avec la voix sur IP.
4/ Innovation.
Des assessments de la qualité de la relation business / IT ont été mis en place de façon systématique (« IT value for business »). Un assessment d’une journée dans 20 pays : les équipes business et les équipes IT ont présenté aux comités exécutifs des pays un plan d’action à 3, 6 et 9 mois, pour voir comment améliorer l’interaction. De fait, l’amélioration de la relation business / IT est un démultiplicateur d’efficacité. Aujourd’hui, un deuxième assessement est en cours autour du digital. Il va y avoir une modernisation les systèmes de data mobile, étant donné que les forfaits data mobile explose.
III/ En résumé, La DSI d’Orange s’est construite autour de 4 réussites : fiabilité, sécurité, excellence opérationnelle et innovation
Restaurer la confiance des utilisateurs et des directions opérationnelles dans les applications existantes est une stratégie gagnante pour beaucoup de DSI/CIO, confirme François Demongeot, pour assurer leur crédibilité et leur place dans les discussions stratégiques. Leur capacité prouvée à gérer des changements majeurs dans des conditions opérationnelles optimales est leur meilleur atout pour assurer leur crédibilité pour le futur.
Au cours d’une autre discussion, Pascal, François et moi-même avons évoqué les priorités stratégiques de la DSI pour la période 2015-2020.
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