Très souvent, on a l’habitude de penser que l’innovation se résume à une startup prometteuse. Mais, en vérité, on ne peut jamais dissocier la startup du marché dans lequel elle évolue. La priorité reste de cibler un marché qui semble mûr pour la disruption digitale. Mais, comme le trouver ? Comment le caractériser ? Voici quelques-unes des questions que Minh Q. Tran, Managing Partner d’Odysseus Alternative Ventures avons évoqué au cours d’un récent entretien.
La priorité d’une startup devrait être de cibler un marché inefficient
Selon Minh Q. Tran, Managing Partner d’Odysseus Alternative Ventures, on peut s’appuyer sur plusieurs critères.
D’une part, viser un baste marché s’impose. Car se limiter à un marché de 400 millions d’euros peut brider le développement de l’entreprise. Une startup générant un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros verrait sa croissance future « capée ». C’est pourquoi il faut viser des marchés de plusieurs milliards de dollars. Il s’agit d’ailleurs d’un sujet dont j’avais parlé avec Philippe Collombel, co-directeur général chez Partech.
D’autre part, le marché doit être très réglementé. En effet, plus les réglementations sont présentes, plus les barrières à l’entrée et le niveau d’expertise requis paraissent importants. En outre, avec l’essor de l’intelligence artificielle, beaucoup de process de mise en conformité peuvent faire l’objet d’une automatisation. Autrement dit, les réglementations créent un terrain favorable au développement du numérique.
De plus, l’exploitation d’une kyrielle de technologies obsolètes caractérise aussi un marché mûr pour la disruption. Le moderniser permet d’optimiser l’offre et de réduire le prix.
Enfin, le quatrième critère tient compte de la maturité digitale des acteurs établis. Celle-ci ne se résume pas uniquement à l’utilisation de technologies récentes en tant que telle. Elle implique aussi la transformation culturelle propre à la digitalisation. Lorsque celle-ci demeure inaboutie, une startup élabore une plus alléchante et davantage en phase avec l’esprit de l’époque.
Une startup à potentiel
Après l’identification d’un marché pertinent, trouver une startup à potentiel s’annonce déterminant. Pour cela, Minh s’appuie sur trois éléments distincts :
- La tendance utilisateur,
- La tendance technologique,
- La tendance business.
Lorsque chacune de ces trois tendances fusionne, le potentiel d’innovation de rupture paraît réel. À titre d’exemple, Minh cite le cas de Napster, cette plateforme d’échanges de fichiers musicaux qui apparaît à la fin des années 1990, dans un contexte où, jusqu’alors, les utilisateurs ont recours aux CD audio inventés par Sony et Philips. Seulement voilà, les consommateurs ne souhaitent plus se procurer un album dans son intégralité. Ils préfèrent au contraire acheter une chanson en particulier.
On assiste également à l’émergence d’une technologie novatrice : le « management de la propriété intellectuelle digitale » (« digital rights management »). Celle-ci assure la propriété intellectuelle des fichiers musicaux à une époque où le piratage connaît un développement spectaculaire.
Enfin, la dernière tendance reste l’offre commerciale ou le modèle économique. Celle-ci se concrétise avec l’essor de l’iTunes et de l’iPod. Steve Jobs, le fondateur d’Apple, imagine une tarification nouvelle : les consommateurs peuvent acheter une chanson pour un dollar, au lieu de se procurer l’album dans son intégralité.
Cet exemple montre comment l’innovation de rupture nait lorsque trois tendances fusionnent. En revanche, si seulement deux des trois conditions sont satisfaites, c’est l’échec. Par exemple, si on met au point une offre technologique avec un modèle économique mais que les clients demeurent absents, alors, c’est la faillite. De la même manière, une offre technologique qui rencontre un besoin mais qui reste orphelin d’un modèle économique pertinent conduit à l’échec. À titre d’illustration, Napster n’avait pas développé un modèle de pricing pour l’échange de fichiers musicaux : d’où la fermeture du site.
Ainsi, Minh trouve des innovations prometteuses lorsque celles-ci répondent aux trois conditions évoquées ci-dessus. Mais comprendre comment le marché évolue paraît également critique.
La création des venture maps pour cartographier l’existant
Minh est notamment en train de cartographier le domaine du « wealth management » afin de répertorier l’ensemble des startups et de déceler celles qui paraissent les plus originales. Mais, lorsque, le temps passant, on ajoute les cartographies les unes aux autres et qu’on les juxtapose dans le temps, on parvient à tracer les évolutions les plus notables.
Par exemple, la première cartographie des « robots advisors » montre que ceux-ci s’appuient sur des systèmes très simples dans un premier temps, à l’image des « systèmes experts ». Mais ensuite, une seconde et troisième vague met en évidence le recours accru à l’intelligence artificielle — signe que le marché se complexifie.
Une telle analyse cartographique révèle comment les startups optimisent leurs appareils de production tout en séduisant de plus gros clients. Cette approche à la fois chronologique et comparative apparaît comme un outil supplémentaire pour dénicher les innovations les plus pertinentes.
Aucun commentaire