Comment aligner l’innovation à la stratégie d’entreprise ? Une discussion avec Pierre Schaller, VP Innovation et alignement stratégique chez Bouygues Télécom

Spontanément, innovation et stratégie semblent disjoints. La stratégie demande de se projeter à long terme dans une direction déterminée, avec un objectif clairement affiché. L’innovation, quant à elle, se nourrit de sérendipités – celles-ci désignant ces découvertes accidentelles, à la suite d’un concours de circonstances fortuit. Comment donc mieux concilier l’innovation à la stratégie d’entreprise ?

I/ La stratégie d’entreprise est le résultat d’une décision

Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise à la Harvard Business School, évoque deux stratégies génériques :

• Celle d’accentuer la différenciation produit pour justifier de prix plus élevés. Il s’agit de la stratégie de différentiation
• Celle de garder une qualité de produit correcte, tout en parvenant à réduire les coûts. Il s’agit de la stratégie de « leadership par les coûts »

II/ L’innovation, à l’inverse de la stratégie d’entreprise, ne procède pas toujours d’un acte délibéré et volontaire

On ne compte plus les grandes innovations qui sont le fait d’accidents, de hasards ou de « sérendipité » :

• Ainsi, le Post-it est le résultat d’une découverte accidentelle d’une « colle qui ne colle pas »
• De la même façon, la pénicilline, les feux d’artifices sont des découvertes accidentelles

Un Vice-Président d’Innovation est parfois amené à parcourir le monde pour trouver de nouvelles technologies qu’il va ensuite chercher à intégrer et commercialiser d’une façon originale. Cette recherche est faite sans a priori, puisque nul ne sait à l’avance les technologies qui seront créatrices de valeur dans le contexte de telle ou telle entreprise. Pourtant, l’enjeu principal de Pierre Schaller, c’est de mieux aligner l’innovation à la stratégie globale de l’entreprise.

III/ Aligner l’innovation à la stratégie suppose de relever d’autres challenges

D’une part, Bouygues Télécom est déjà doté de multiples dispositifs d’innovation, avec un bureau d’innovation en Californie, un autre en Asie, un fond d’amorçage pour identifier et prendre des participations dans des startups, et des équipes dédiées à l’innovation en interne. Donc, le premier enjeu, c’est de parvenir à coordonner les efforts de l’ensemble de ces équipes.

D’autre part, dans le secteur des télécoms, l’innovation est de plus en plus ouverte. De multiples innovation ont pu naître en dehors de l’enceinte des entreprises. Stéphane Richard, PDG d’Orange, évoque notamment que l’ouverture du processus d’innovation vers les acteurs externes à l’entreprise est un bouleversement majeur du processus de production :

D’où, comment préparer l’entreprise à capter des innovations provenant de l’externe tout en s’assurant que celles-ci sont cohérentes avec la direction stratégique ?

IV/ Participer à la définition de la stratégie d’entreprise permet de mieux aligner l’innovation à la marche globale de l’entreprise

La première étape consiste tout simplement à participer à la définition de la stratégie d’entreprise. Ainsi, dans le cas de Bouygues Télécom, plusieurs axes d’innovation ont été identifiés comme prioritaires. Parmi ces axes, on trouve par exemple :

• les objets connectés
• la maison connectée
• l’automobile connectée
• la musique numérique

En outre, des segments de consommateur ont été identifiés comme étant prioritaires. Parmi ces segments, on trouve à titre d’illustration le segment des seniors. Ce segment est remarquable à plusieurs titres:

• D’une part, il dispose d’un pouvoir d’achat élevé
• D’autre part, il est marqué par une forte demande de lien social. Par exemple, les seniors veulent cultiver leurs liens avec leurs enfants et petits-enfants
• Enfin, à un âge plus avancé, la cible des seniors peut-être demandeuse de services de santé, lesquels peuvent être optimisés par le biais d’objets connectés dédiés à la santé

Une fois définis les thématiques d’innovation, Pierre Schaller cherche à bâtir une organisation qui est capable de capter des innovations qui pourraient naître à l’intérieur et en dehors de l’entreprise et qui seraient cohérente avec ces thématiques. Qu’est-ce qui pourrait servir d’exemple pour illustrer l’alignement de l’innovation à la stratégie d’entreprise ? Au cours d’un autre échange, nous avons plus particulièrement parlé de l’exemple de la nouvelle Box « Miami » de Bouygues Telecom, qui est une plateforme d’innovation ouverte à destination d’un écosystème de partenaires innovants, allant des grands groupes de contenus (chaines TV, éditeurs de jeux, etc) jusqu’aux développeurs.

Lectures complémentaires

• Pour une autre analyse du process d’innovation ouverte, veuillez vous référer à Stéphane Richard, Numériques, Chapitre 6
• Pour une excellente introduction à l’innovation ouverte, veuillez vous référer à Henry Chesbrough, Open Innovation 
• Pour une autre analyse sur l’innovation ouverte et plus particulièrement sur l’importance de créer une « plateforme » pour fédérer un écosystème d’innovateurs, veuillez vous référer à Nicolas Colin et Henri Verdier, L’Age de la multitude, chapitres 3 et 4, ou à leur blog, ici.
• Pour une analyse des stratégies d’entreprise générique, veuillez vous référer à Michael Porter, Competitive Advantage, chapitres 3 et 4
• Pour une analyse du potentiel de marché de la cible des séniors et plus largement sur la « silver economy », veuillez vous référer à Anne Lauvergeon, Un principe et 7 ambitions pour l’innovation, ambition 6 « la silver économie, l’innovation au service de la longévité »
• Pour une autre analyse de comment mieux aligner l’innovation à la stratégie, veuillez vous référer cet article de Jeffrey Baumgartner et cet article de Paul Hobcraft et Jeffrey Philips
• Enfin, pour une liste d’innovations qui sont le résultat de la sérendipité, veuillez vous référer ici