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Conduire la transformation digitale


Pierre Schaller - cofondateur de Smart Lane

Comment mener une transformation digitale ? Comment la réussir ? Comment identifier les priorités ? Comment mobiliser l’entreprise dans son ensemble ? Voici quelques-unes des questions que Pierre Schaller et moi avons évoquées au cours d’une récente discussion.

 

Biographie de Pierre Schaller, associé fondateur de Smart Lane

Pierre Schaller - cofondateur de Smart Lane
Pierre Schaller – cofondateur de Smart Lane

Pierre Schaller dispose de plus de 30 ans d’expérience dans le secteur de la high-tech, avec un parcours qui allie digital, innovation et expérience client dans différentes entreprises du secteur (Dassault ; Mobile Tribe, start-up Internet dans le domaine des réseaux sociaux, qu’il fonde en 2000 ; Bouygues Telecom ; Neurones).

Pariant sur le phénomène freelance, Pierre fonde en 2016, avec Olivier Pujo, la société smart-lane.fr, réseau d’indépendants spécialisé dans les transformations digitales des entreprises. Smart Lane accompagne des très grands comptes (Veolia, BPCE, Sodexo, etc) comme des ETI/PME ou des startups dans l’utilisation des technologies digitales pour faire évoluer leur business model et amener de nouvelles opportunités porteuses de valeur.

Transformation digitale : l’étude comparative

Afin de répondre à l’enjeu de la transformation digitale — un sujet dont Pierre et moi avions déjà parlé plusieurs fois dans ce blog ici et — Smart Lane s’est proposé de réaliser une étude comparative sous la forme d’une auto-évaluation. L’étude s’appuie sur 500 réponses à un questionnaire.

Bien évidemment, ce baromètre n’est pas le seul qui existe sur le marché. Mais il est vrai que la plupart des baromètres traitent soit du CAC 40 exclusivement, soit d’une entreprise en particulier. Ici, l’enjeu c’est de faire un baromètre qui traite d’une multiplicité de secteurs et d’une multiplicité des fonctions au sein de l’entreprise. Pourquoi une telle approche ? D’abord parce que la transformation digitale relève d’enjeux différents selon la fonction en entreprise. Ensuite parce que la transformation digitale signifie des choses différentes selon que l’on travaille dans le secteur des télécoms ou le secteur de l’agriculture.

Regardons désormais quelques-uns des résultats.

 

La maturité digitale est fonction de la taille de l’entreprise.

 

Dans le graphe ci-dessous, on donne les définitions suivantes :

  1. La compréhension des enjeux relève de la caractérisation de l’ambition : est-ce qu’on comprend en quoi le digital modifie le contexte dans lequel évolue l’entreprise ? est-ce qu’on cherche à modifier son business modèle ? Séduire de nouveaux clients ? Modifier sa proposition de valeur ?
  2. La question des compétences traite plutôt du savoir-faire spécifique au monde digital. Il est vrai que celui-ci va sans doute plus vite. Il demande aussi davantage d’agilité et un plus grand esprit collaboratif.
  3. La maîtrise des méthodes désigne, par exemple, le fait de travailler en Lean Startup et la capacité à définir un MVP (« Minimum Viable Product »), là où les organisations établies cherchent plutôt à développer un produit parfait même si un tel développement reste très chronophage. La qualité de proximité avec le client ainsi qu’une faculté à itérer à la fois dans la relation aux clients et dans le développement du produit paraît également nécessaire.
  4. La question des usages digitaux internes relève de l’appropriation des technologies numériques au sein de l’appareil de production de l’entreprise. Car en effet, on ne peut que constater que très souvent, les particuliers dispose d’outils digitaux plus évolués que ceux qui sont disponibles en entreprise. Par exemple, chacun peut organiser chez soi des « Google Hang Out » mais parvenir à en organiser un au sein d’une grande entreprise, ou les systèmes de sécurité restent très présents, relève bien souvent du défi.
  5. L’orientation client désigne la faculté à bâtir la proposition de valeur non pas selon la capacité de réalisation de l’entreprise mais selon les besoins réels du client. Cela demande écoute, agilité, et capacité à allouer des ressources développement de manière rapide et flexible. Pour être très clair, on voit bien aujourd’hui que quand un consommateur passe du site Web de sa banque au site Web de son opérateur télécom à celui des impôts, on est amené à faire une comparaison inconsciente de l’expérience client. Et il n’est pas certain que chaque site Web reflète la même maturité digitale.
  6. L’innovation produit désigne la capacité à développer une offre novatrice fonctionnant selon un business modèle qui peut être différent de celui qui est déjà exploité en interne.
  7. Le digital fournit aussi une quantité des données. Celle-ci est-elle effectivement exploitée pour éclairer les décisions d’investissement et d’allocation de ressources ?
  8. L’alignement du système d’information désigne la capacité à intégrer les outils digitaux à l’intérieur même de l’appareil de production informatique de l’entreprise. Seulement voilà, celui-ci fut très souvent bâti sur la base de grands programmes informatiques linéaires, rigides, et séquentiels pour maximiser les économies d’échelle. L’agilité n’est pas toujours son fort.
  9. La veille technologique désigne enfin la connaissance des nouvelles possibilités qui sont offertes par des technologies novatrices telle que l’intelligence artificielle, la réalité virtuelle, la réalité augmentée, la blockchain, parmi d’autres.

Diagnostic de la transformation digitale
Diagnostic de la transformation digitale

Ici, on voit qu’il existe deux types de famille :

  1. Les grandes entreprises et les toutes petites entreprises paraissent en avance. Les grandes entreprises disposent de moyens conséquents. Les toutes petites entreprises, dont on peut supposer qu’elles ont été récemment créées, exploitent dès leurs créations les technologies les plus contemporaines.
  2. Les entreprises moyennes en revanche éprouvent davantage de difficulté. Elles perçoivent vraisemblablement moins bien en quoi leur environnement change, et peinent en outre à trouver les bonnes compétences.

Le deuxième graphe vise à mesurer les écarts de perception entre différentes fonctions.

Nous l’avons dit tout à l’heure : réussir la transformation digitale suppose un certain alignement de l’entreprise autour de plusieurs enjeux différents. Spontanément, lorsque l’on rencontre l’équipe de direction, celle-ci exprime souvent l’idée que toute l’entreprise est mobilisée. Pourtant, on parvient à montrer qu’il y a souvent une différence entre la vision du management et celle des équipes.

On arrive donc au graphe ci-dessous :

Transformation digitale - perception
Transformation digitale – perception

Le dirigeant estime que l’ambition de l’entreprise est claire. Mais, les équipes expriment un point de vue différent. L’ambition n’est pas très claire et l’appropriation du changement était encore perfectible.

L’intérêt de cette approche, on le voit, consiste à identifier, les potentielles sources de blocage qui pourraient freiner le changement. De manière générale, l’enseignement le plus important c’est que les différentes directions ont des perceptions des enjeux distinctes. Elles peinent à s’aligner. Ébaucher un plan de transformation globale paraît nécessaire. Mais, celui-ci demande, au préalable, de se mettre d’accord sur le regard qu’on porte sur la situation initiale.

Pierre travaille notamment à la création d’un consensus entre les différentes directions de l’entreprise sur l’ambition qui préside à tout plan de transformation.

 

Troisième graphe, troisième résultat : la maturité digitale par secteur industriel

Sur la base des éléments évoqués ci-dessus – la compréhension des enjeux, l’alignement des compétences, la maîtrise des méthodes digitale, l’usage digital en interne, l’alignement du système d’information… – on parvient à mesurer la maturité digitale de l’entreprise. Ensuite, on consolide l’ensemble des données des entreprises issues d’un même secteur pour déterminer la maturité digitale sectorielle. On parvient aux résultats suivants :

Maturite digitale sectorielle
Maturite digitale sectorielle

Ce graphe montre que différents secteurs affichent des niveaux de maturité distincts. Il semble que les entreprises directement en relation avec le consommateur final affichent un niveau de maturité digital plus important que celle qui en est éloignée. Peut-être est-ce parce que le consommateur final a déjà digitalisé sa vie quotidienne. Conséquence, il s’attend à rencontrer des entreprises, ayant entré pleinement dans le digital également, à l’image des entreprises des télécoms, de l’informatique et la technologie.

Quoi qu’il en soit, les entreprises qui sont éloignées du consommateur final affichent une maturité digitale plus faible, à l’image du transport et la logistique.

 

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