Les innovations de rupture piègent les dirigeants

Les dirigeants peuvent s’inspirer de leurs loisirs pour bousculer leurs concurrents. Dans les années 1950, les responsables de la filiale américaine du constructeur japonais de motos Honda aiment utiliser leurs motos en dehors des routes goudronnées. Ils roulent sur des pistes ou au milieu des forêts.

Leur passion leur a permis de développer le marché du motocross, totalement ignoré par les Américains. Honda a ainsi évité la fermeture de sa filiale qui n’arrivait pas à concurrencer les motos très fiables du constructeur américain Harley-Davidson conçues pour avaler des kilomètres sur les autoroutes.
Kodak a inventé le premier appareil photo numérique en 1975. Ses dirigeants ont reçu un rapport qui les informait, dès 1981, que le numérique allait balayer l’argentique, grâce auquel le géant américain régnait sur le marché de la photo. « Aux Jeux olympiques de Sydney, en 2000, alors que la révolution numérique est en accélération, Kodak misera encore son budget publicitaire sur son métier traditionnel, le film », constate Philippe Silberzahn, professeur à EMLyon Business School et chercheur associé à l’École polytechnique dans un des articles du dossier consacré aux innovations de rupture titré « Innovation : vraiment la rupture ? » publié par la revue Entreprendre & Innover.

Ces deux exemples montrent combien les dirigeants réagissent différemment quand leur société est confrontée à une innovation dite de rupture lancée par des nouveaux venus. C’est-à-dire une innovation qui change radicalement les règles du jeu pour les entreprises présentes sur le marché. Elle peut être bas de gamme avec, par exemple, la création de compagnies aériennes low-cost ou haut de gamme en ouvrant de nouveaux marchés.
L’innovation de rupture « relève d’un enjeu majeur pour les dirigeants, analyse Guillaume Villon de Benveniste. Car c’est bien l’innovation de rupture, et la capacité à la mettre en oeuvre, qui permet de distinguer l’entreprise dont les affaires périclitent de l’entreprise dont les affaires sont florissantes ».

Paradoxalement, ce sont les patrons qui gèrent le mieux les entreprises qui risquent d’être pris au piège, comme l’a démontré l’Américain Clayton Christensen, professeur en administration des affaires à la Harvard Business School, en qualifiant cette situation de « dilemme de l’inventeur ».

Ils sont en effet confrontés à des défis pour lesquels l’entreprise n’est pas adaptée. Ils doivent s’attaquer à un marché dont ils ne connaissent pas les clients. Ils auront toutes les peines du monde à convaincre des commerciaux qui vendent des produits chers de proposer des produits moins chers car ils seront moins bien rémunérés. Ils risquent de mettre à mal des activités rentables.

Le japonais Sony a ainsi refusé d’investir sur les lecteurs MP3 pour ne pas mettre en danger sa filiale Sony Music. « Ce n’est pas une question d’orgueil ou d’aveuglement mais au contraire le résultat logique d’une analyse documentée, résume Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP Europe. Ce sont des décisions de saine gestion qui les poussent à refuser. »

Auteur : Yann Le Galès