Les secrets du management agile, une discussion avec Pascal Viginier, DSI d’Orange

Comment manager des équipes corporate de 380 personnes en s’assurant que chacun est aligné avec la stratégie IT et plus généralement, de la stratégie de l’entreprise ? Au moment où les technologies digitales raccourcissent les délais de production et donnent davantage d’autonomie aux collaborateurs de l’entreprise, comment s’assurer que chacun œuvre dans la même direction ? Plus généralement, quelles sont secrets du management agile? Voici les questions que Pascal Viginier, François Demongeot et moi-même avons évoquées au cours d’un entretien récent.

I/ Définir des priorités en fonction de la stratégie du Groupe

Le schéma ci-dessus montre que la stratégie IT est directement issue de la stratégie du groupe Orange pour la période 2015-2020. Sans entrer dans les détails, on peut, par exemple, évoquer la priorité numéro 4 : « un système d’information best-in-class pour les fonctions supports ». Il s’agit de passer d’une informatique « bonne » à une informatique « très bonne » pour les fonctions finance, RH, supply chain. Les employés mettent la note de 7,3 / 10 contre 5,9 / 10 il y a 4 ans. L’ensemble des systèmes est au-dessus de 6/10. Les collaborateurs paraissent donc satisfaits. Au cours prochain cycle stratégique, il s’agit de disposer d’outils digitaux d’une telle qualité que les gens veulent travailler pour Orange parce qu’ils veulent bénéficier de la qualité des outils. Par exemple, Orange vient de refaire son réseau social interne. Il a été totalement remotorisé pour qu’il ressemble à un LinkedIn ou à Facebook.

Dans la « guerre » de recrutement des jeunes talents que se font toutes les organisations informatiques, l’environnement de travail et les outils informatiques mesuré dans des enquêtes comme « Best Place to work », deviennent un critère essentiel pour choisir son futur employeur, souligne François Demongeot.

II/ Elaborer une nouvelle philosophie managériale

La nouvelle philosophie managériale prônée par Pascal Viginier a fait l’objet d’une illustration sous forme d’écusson :

• Il s’agit d’une part de travailler en mode agile, comme l’indique le catamaran. Il y a du hardware et du software, représenté par les lignes et les courbes.
• Le pont montre que la DSI doit être très « open ». Les équipes IT et business travaillent ensemble. Des API (« application programming interface », une interface de programmation) montrent la volonté d’ouvrir le système d’information d’Orange à l’extérieur. Les API sont une brique logicielle qui permet de réaliser une fonctionnalité ou un service au sein d’une entreprise et que l’on rend utilisable par l’extérieur de la société, par un tiers, le plus souvent développeur. » Selon Stéphane Richard, « les entreprises peuvent grandement bénéficier de l’ouverture d’une partie de leurs fonctions, services, applications et données à des développeurs qui vont créer des services inédits et originaux. Cette force de démultiplication permet aussi de faire émerger des services et applications que l’entreprise n’a pas le temps de développer elle-même ou bien qu’elle n’a pas envisagés du tout. Cette inclination à “partager” est génératrice de nouveaux services, en général mieux et plus rapidement conçu, mais aussi de nouveaux revenus pour les développeurs et pour ceux qui acceptent d’exposer leurs API. »
• L’épi de blé montre que créer de la valeur business demeure essentielle. Les équipes IT, elles parlent valeur, elles parlent business, mais elles ne parlent pas d’IT en tant que tel. L’IT n’est pas une finalité en soi, mais un moyen pour créer de la valeur business.
• Les couleurs rouge et bleues témoignent de l’audace (rouge) et de la ténacité (bleue). Il faut donc, selon Pascal Viginier, un mélange de déséquilibre avant et en même temps de continuité. Ces valeurs vont être ajoutées au socle actuel qui consiste à travailler toujours en co-construction,

III/ L’effet de levier

Il s’agit d’un état d’esprit qui doit être insufflé dans les équipes, de façon à créer les conditions pour maximiser l’efficacité dans l’entreprise. Depuis que Pascal Viginier travaille avec ses équipes selon cette nouvelle philosophie, il s’aperçoit qu’il y a un effet de levier très important. Les collaborateurs se montrent suffisamment autonomes pour trouver la bonne façon de résoudre un problème associant des dimensions de business, de technologie, de prise de décision, de trade off.

Cette nouvelle philosophie managériale doit permettre de construire l’usine numérique d’Orange d’ici 2020. Accompagner le développement de ses collaborateurs vers de nouveaux métiers, ôter de leur quotidien de travail « les cailloux » qui les empêchent d’être toujours rapides et efficaces reste une préoccupation constante de Pascal Viginier. Cette approche de confiance dans ses équipes doit être soulignée, conclut François Demongeot, alors que tant de groupes créent des divisions digitales avec de nouvelles organisations souvent en confrontation avec les équipes SI classiques.

IV/ En résumé, les secrets du management agile sont :

• Définir des priorités en fonction de la stratégie du Groupe
• Elaborer une nouvelle philosophie managériale
• L’effet de levier