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Conseil à l’entrepreneur : une conversation avec Philippe Collombel, Managing Director de Partech — 2 / 2


Philippe Collombel, Managing Director de Partech

Quels conseils donner à un entrepreneur qui s’apprête à démarrer une nouvelle activité ? Sur quels leviers faut-il s’appuyer pour bâtir un modèle économique scalable, garant d’une profitabilité maximale ? Après avoir évoqué, au cours du premier entretien, les enjeux de marché, nous avons traité au cours de notre deuxième échange des questions liées à l’allocation de ressources et à la vocation de l’entrepreneur.

 

I/ Troisième conseil à l’entrepreneur : allouer les ressources de façon pertinente

The Soul of A New Machine - Tracy Kidder
The Soul of A New Machine – Tracy Kidder

The Soul of A Machine est une fiction portant sur l’invention d’un ordinateur d’un genre nouveau. Dans ce livre, le héros décortique l’ordinateur et analyse les différentes parties de l’objet informatique telles que la carte mère, le disque dur, l’emplacement pour la disquette, le microprocesseur, etc.

En regardant comment chaque élément est positionné l’un par rapport à l’autre, il se montre capable de reconstituer l’organigramme de l’entreprise qui a fabriqué cet ordinateur. Autrement dit, les produits restent le miroir de l’organigramme de l’entreprise dont ils sont issus. On retrouve dans la composition même du produit les traces des rapports d’influence entre les dirigeants de l’entreprise.

 

Maintenant, si on devait adapter ce raisonnement aux produits issus des start-ups françaises, on aboutirait, me semble-t-il, à la conclusion que les fonctions de production jouent un rôle plus important que les fonctions de développement de marché. Pour le dire différemment, si l’on disposait d’une centaine de dollars qu’il faudrait disposer dans chacune des fonctions de l’entreprise, on serait amené, dans un référentiel français, à placer 75 $ sur des fonctions de production et 25 $ sur les fonctions de développement commercial économique.

Steve Blank, "serial" entrepreneur, professeur à Standford et fondateur du Lean Startup
Steve Blank, « serial » entrepreneur, professeur à Standford et fondateur du « Lean Startup »

Pourtant, selon Steve Blank, une start-up doit consacrer 50 % de ses ressources humaines et financières à l’identification d’un problème et les 50 % restants à la conception d’une solution. Or, en France on a pris l’habitude de dire que nous disposons « de bons développeurs » ce qui nous garantirait une place au soleil au moment où l’économie se digitalise. Étant donné que nous avons cette habitude d’investir surtout sur la conception de produit, le risque serait de développer des produits qui ne trouvent pas d’acheteurs. Un second risque — il paraît se réaliser déjà en partie — consisterait à ce que les entreprises à fort potentiel de croissance localisent leurs forces de développement produits aux États-Unis et laisse le développement technique aux ingénieurs français, de ce côté-ci de l’Atlantique. Ce partage de la valeur n’est pas de nature à assurer une capacité d’innovation globale puisque nous serions amputés de tout un ensemble de compétence d’innovation.

 

J’ai donc demandé à Philippe son point de vue sur cette question de l’allocation des ressources. Il m’a répondu que, en effet, nous manquons à l’heure actuelle en France de « Product Marketing », c’est-à-dire cette capacité à créer un produit qui va répondre à un besoin du marché.

 

De façon plus générale, Internet introduit une nouvelle relation au pouvoir. Selon Philippe, nous passons d’un modèle hiérarchique, pyramidal et vertical à un modèle distribué et horizontal. Ce changement s’avère particulièrement difficile en France, un pays de tradition de pouvoir fort et centralisateur pour une grande partie de son histoire. Aujourd’hui, on retrouve cet héritage dans le fait que les fondateurs des start-ups françaises s’accrochent au titre de PDG. De plus, dans la presse économique beaucoup de portraits d’entrepreneurs ont tendance à exacerber les qualités individuelles là où il faudrait plutôt rendre compte du fonctionnement de l’équipe. Or, une start-up innovante c’est avant tout la réussite d’une équipe.

 

II/ Quatrième conseil à l’entrepreneur : l’innovation demeure le seul vecteur de compétitivité

L'histoire des smartphones - Philippe Collombel
L’histoire des smartphones – Philippe Collombel

 

À la fin de notre entretien, j’ai remarqué une collection de téléphones portables qui retracent l’évolution du secteur depuis 15 ans. Voici qui témoigne des batailles industrielles homériques qui ont opposé acteurs établis et nouveaux entrants. Les enjeux financiers se comptent en centaines de milliards de dollars.

  • À gauche sur la photo, les deux premiers appareils ne sont que des téléphones portables.
  • Le troisième appareil à partir de la gauche semble être le premier smartphone.
  • Puis, d’un Smartphone à l’autre on entre vers une surenchère du nombre de boutons physiques présents sur le clavier, l’appareil à droite étant celui qui en compte le plus.
  • L’histoire change radicalement en 2007 avec l’introduction de l’iPhone, le premier Smartphone ne comportant pratiquement aucune touche physique.

 

L’innovation change les outils que nous utilisons quotidiennement. En bas de la photo, je ne peux m’empêcher de remarquer un exemplaire de mon livre… 🙂

 

En résumé, Philippe estime que les entrepreneurs peuvent développer leurs activités en :

  • Ciblant un marché d’un milliard d’individus ou de 10 milliards par an dès le tout début
  • Développant la culture du client chez les ingénieurs
  • Allouant les ressources de manière idoine
  • N’oubliant jamais que l’innovation doit s’imposer face aux acteurs établis; le choix d’un marché qui n’a pas été bouleversé depuis longtemps est aussi un critère à prendre en compte pour un entrepreneur

 

 

 

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