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Quelles sont les ruptures dans le marché des télécoms et de l’IT d’ici 2020 ?


Visions du futur Droits d'auteur: transitionculture et tuvie

 

L’étude du futur donne lieu à des visions riches et multiples. Mais, lorsque ces visions prospectives sont présentées aux décideurs, ceux-ci ne savent pas toujours comment les prendre en compte pour préparer leurs groupes aux défis de l’avenir. Comment bâtir une vision de l’avenir qui soit suffisamment concrète pour aider les VP d’innovation de grands groupes à élaborer une stratégie d’innovation ? Aujourd’hui, je traite cette question en regardant le marché des télécoms et de l’IT. J’applique ma méthode de prospective, le backstepping, à la question suivante: quelles sont les ruptures dans le marché des télécoms et de l’IT d’ici 2020 ?

 

Visions du futur Droits d'auteur: transitionculture et tuvie
Visions du futur et « futuribles »
Droits d’auteur: transitionculture et tuvie

I/ Définir le sens de « rupture » et segmenter le marché sert à identifier le vrai enjeu : créer de la valeur par l’innovation

A/ La rupture, ce n’est pas une révolution technologique, mais plutôt un bouleversement du partage de la valeur entre les 5 forces du marché (fournisseurs, clients, menace de nouveaux entrants, produits de substitution, concurrents)

 

Les 5 forces de Michael Porter, Avantage Concurrentiel
  • Le terme rupture peut désigner une révolution technologique (« technological breakthrough »), à l’image de la Prius de Toyota, du Blue Ray de Sony, du Concorde et du Minitel. Mais, révolution technologique n’est pas synonyme de création de valeur économique. Ainsi, Jacques Marseille considère que le Concorde est une « réussite technologique mais un échec commercial »

 

  • Le terme rupture peut également qualifier un bouleversement du partage de la valeur dans un marché. Ainsi, l’essor des appareils à photos numériques constitue une rupture qui a bouleversé le partage de la valeur dans le marché de la photographie (faillite de Kodak). C’est ce second sens du terme de « rupture » que nous utiliserons dans ce billet de blog

 

B/ Segmenter le marché de l’IT et des télécoms doit servir à identifier les poches de création de valeur et comprendre comment capturer cette valeur

 

  • Par exemple, sur le segment de marché des ordinateurs portables à bas coût, la valeur est créée au sein de produits de substitution (les tablettes), et c’est Apple qui l’accapare

 

  • En outre, sur le segment de marché de la téléphonie mobile, le partage de la valeur a été bouleversé par l’entrée de Free. Xavier Niel aurait « rendu 30 Euros de pouvoir d’achat à chaque français sous forme de baisse des prix ». Ce sont donc les clients qui ont capturé la valeur sur le marché de la téléphonie mobile

 

 

II/ Maximiser le ROI de l’innovation demande…

A/ … de ne pas chercher à améliorer la performance d’un produit, si cette amélioration ne sera pas récompensée par un prémium prix

 

  • Les consommateurs récompensent l’amélioration incrémentale des performances du produit par un premium prix, si et seulement les performances actuelles du produit sont en-deçà de leurs attentes. Ainsi, à titre d’exemple, aujourd’hui l’autonomie des batteries électriques pour les voitures électriques est encore en-deçà des attentes des consommateurs. Toute amélioration apportée à l’autonomie des batteries électriques sera donc récompensée par un prémium prix

 

  • Lorsque les performances du produit excèdent la demande des consommateurs, les consommateurs ne récompensent l’amélioration incrémentale de la performance du produit que par un premium prix minime. Aujourd’hui, l’amélioration des performances des disques durs d’ordinateurs fixes n’est récompensée que par un prémium prix minime, de l’ordre de quelques centimes d’Euros pour chaque Giga-octet supplémentaire.

 

  • Dès lors, poursuivre l’innovation pour améliorer les performances d’un produit lorsque les performances du produit sont déjà jugées satisfaisantes peut être très coûteux. A titre d’exemple, Eli Lilly a dépensé 1 milliard de dollars pour améliorer la performance de son Insuline dont les performances étaient déjà jugées satisfaisantes par les consommateurs. Lorsqu’Eli Lilly a mis son produit en vente en demandant un prémium prix de 25%, les consommateurs ont préféré les produits déjà présents sur le marché. Perte pour Eli Lilly: plus d’1 milliard de dollars, d’après Clayton Christensen

  • Lorsque les performances du produit excèdent la demande du marché, l’innovation ne doit pas être abandonnée, mais réorientée. De fait, lorsque la performance produit correspond à la demande du marché, la compétition produit migre vers d’autres mesures de la performance. C’est là qu’il faut investir pour innover. Exemple : dans les années 70, un critère de performance utilisée dans le marché automobile était la capacité d’accélération. Les constructeurs ont donc beaucoup investi pour améliorer la capacité d’accélération des automobiles. Aujourd’hui, les consommateurs sont satisfaits par la capacité d’accélération des voitures. C’est pourquoi, l’innovation dans le domaine automobile porte sur d’autres critères, tels que la consommation de carburant au 100KM, par exemple.

 

 

B/ Maximiser le ROI de l’innovation demande de miser en priorité sur ce qui ne changera pas d’ici 2020 : en 2020, les clients/consommateurs d’Orange auront les mêmes tâches à accomplir qu’en 2013. Ils pourront choisir entre une multiplicité de produits et choisiront celui qui leur permettra d’optimiser chaque tâche au mieux

 

  • En 2020 comme 2013, les consommateurs/clients d’Orange chercheront à transmettre une information d’un point A à un point B, communiquer avec autrui, consommé de l’information sonore et vidéo, produire de l’information écrite, sonore et vidéo… Quelles sont les tâches que les consommateurs/clients d’Orange cherchent à accomplir? 

 

  • Quelles sont les plus importantes en termes de chiffres d’affaires pour Orange? Quelles sont les tâches qui pourraient être optimisées? Quelles technologies faut-il développer ou adapter pour optimiser la réalisation de ces tâches ? Ce sont ce type de questions qui permettront d’identifier les opportunités de création de valeur, d’ici 2020

 

  • Certains opérateurs télécoms, tels qu’Orange, se définissent parfois comme des « coaches digitaux ». Or, le concurrent du digital est le non-digital (lettre vs mail, TV cathodique vs TV connectée…). Comment les opérateurs télécoms tels qu’Orange peuvent-ils optimiser la réalisation de certaines tâches qui restent encore réalisées de façon non digitale ?

 

 

C/ Maximiser le ROI de l’innovation demande de se positionner sur les marchés créateurs de valeur 2020

 

  • Comprendre comment la valeur a migré sur le marché permet de mieux comprendre comment les 5 forces (fournisseurs, concurrents, produits de substitution, menace de nouveaux entrants, clients) se sont partagées la valeur depuis 2006
  • Sur le segment de marché des consoles de jeux vidéo portables, la valeur a migré vers des produits de substitution (Smartphones et tablettes) depuis 2006
  • En 2006, la valeur était accaparée par les constructeurs de consoles de jeux vidéo (Nintendo, Sony)
  • A partir de 2008, à la faveur du lancement de l’iPad, la valeur a migré vers les tablettes
  • En 2011, le lancement des Smartphones à grand écran (Samsung Galaxy Mega) a accentué la migration de la valeur vers les produits de substitution, au détriment des constructeurs de consoles de jeux vidéo portables
  •  Questions pour les opérateurs télécoms, tels qu’Orange: comment la valeur a-t-elle migré sur leurs marchés principaux depuis 2006? Comment la valeur pourrait-elle migrer d’ici 2020?

 

D/ Maximiser le ROI de l’innovation de concevoir 5 scénarios de rupture, là où l’imagination pourrait se perdre dans un nombre infini de scénarios, laissant le décideur déboussolé

 

  • Scénario 1: le scénario de la prééminence des fournisseurs du marché. Les fournisseurs accaparent la plus grande partie de la valeur sur le marché au détriment des clients et des concurrents. Sur quel(s) segment(s) de marché(s) les fournisseurs d’Orange pourraient-ils s’arroger davantage de valeur, au détriment d’Orange ? Quelles innovations les opérateurs télécoms tels qu’Orange peuvent-ils mettre sur le marché pour réaffirmer leurs positions et reprendre de la valeur ?
  • Scénario 2: le scénario de la prééminence des clients/consommateurs du marché. Dans le marché du transport aérien de passagers, les clients captent la création de valeur au détriment des compagnies aériennes (Air France, Lufthansa, British Airways…), d’après Joan Magretta, professeur de stratégie à Harvard. Sur quel(s) segment(s) de marché(s) les clients/consommateurs d’Orange pourraient-ils s’arroger davantage de valeur, au détriment d’Orange ? Quelles innovations les opérateurs télécoms tels qu’Orange peuvent-ils mettre sur le marché pour réaffirmer leurs positions et reprendre de la valeur ?

 

  • Scénario 3: le scénario de l’entrée de nouveaux entrants sur le marché. L’entrée des nouveaux entrants à tendance, en général, à exercer une pression vers la baisse des prix (exemple : Free dans la téléphonie mobile). Sur quel(s) segment(s) de marché(s) les nouveaux entrants pourraient-ils s’arroger davantage de valeur, au détriment d’Orange ? Quelles innovations les opérateurs télécoms tels qu’Orange peuvent-ils mettre sur le marché pour réaffirmer leurs positions et reprendre de la valeur ?

 

  • Scénario 4: le scénario de la prééminence des produits de substitution. Des produits de substitution rendent les produits du marché dépassés (exemple : les Smartphones ont rendu le marché des caméras digitales de bas de gamme dépassé). Sur quel(s) segment(s) de marché(s) les produits de substitutions pourraient-ils s’imposer face à l’offre produit actuelle? Quelles innovations les opérateurs télécoms tels qu’Orange peuvent-ils mettre sur le marché pour réaffirmer leurs positions et reprendre de la valeur ?

 

  • Scénario 5: le scénario de la prééminence des concurrents sur le marché. Par exemple, sur le marché des réseaux sociaux, l’essentiel de la valeur est capturé par les concurrents intra-sectoriels, tels que LinkedIn, Twitter et Viadeo. Sur quel(s) segment(s) de marché(s) les concurrents d’Orange (Bouygues, Free, SFR) pourraient-ils capturer de la valeur, au détriment d’Orange ? Quelles innovations Orange peut-elle mettre sur le marché pour réaffirmer ses positions et reprendre de la valeur ?

 

III/ Pour faire face aux ruptures dans ses marchés cibles, les opérateurs télécoms tels qu’Orange peuvent recourir à deux possibilités : l’acquisition d’innovations externes ou le développement de l’innovation interne

 

M&A et innovation interne
Droits d’auteurs: BPCE

A/ Pour faire face aux ruptures, Orange pourrait se tourner vers des fusions-acquisitions, afin d’internaliser des innovations externes qui ont fait leurs preuves

  • En 2007, Google a dépensé plus de 4 milliards de dollars (soit 25% de son CA) pour acheter une quinzaine de start-up disposant de technologies innovantes.
  • Rapporté au CA d’Orange, internaliser des innovations externes par le biais de fusions-acquisitions au même rythme que Google demanderait un investissement de 11 milliards d’Euros (soit 25% du CA d’Orange)

B/ Une autre façon de faire face aux ruptures d’ici 2020 consiste à innover en interne… encore faut-il réussir à développer des innovations qui sont achetées!

IV/ Quelles sont les ruptures dans le marché des télécoms et de l’IT d’ici 2020 ?

En résumé, 5 scénarios sont envisageables :

  • Scénario 1: le scénario de la prééminence des fournisseurs du marché.
  • Scénario 2: le scénario de la prééminence des clients/consommateurs du marché.
  • Scénario 3: le scénario de l’entrée de nouveaux entrants sur le marché.
  • Scénario 4: le scénario de la prééminence des produits de substitution.
  • Scénario 5: le scénario de la prééminence des concurrents sur le marché.

 

Lectures complémentaires:

  • Pour une discussion des scénarios d’avenir, veuillez-vous référer à Michael Porter, Avantage Concurrentiel, chapitre 15. Dans ce chapitre, Michael Porter s’inspire du travail de prospective qu’il a fait avec des grands acteurs de l’énergie dans les années 70 pour imaginer des scénarios de partage de la valeur
  • Pour une présentation de la théorie de l’innovation de rupture et une discussion plus approfondie du cas d’Eli Lilly, veuillez-vous référer à Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma, chapitre 9
  • Pour une explication francophone des tâches à accomplir telle que celles-ci ont été présentée par Clayton Christensen à Polytechnique, veuillez-vous référer au blog de Christophe Rufin, ici. Par ailleurs, des billets de ce blog évoquent également les tâches à accomplir, ici. En outre, on trouvera ici une décision de consommer un produit plutôt qu’un autre en fonction de la tâche à accomplir. Enfin, la notion de tâche à accomplir revêt une importance capitale: elle permet de distinguer l’innovation de l’invention, du gadget et permet également d’évaluer si une innovation est réussie ou non
  • Pour une présentation des tâches à accomplir appliquée à l’iPhone, veuillez-vous vous référer à blog d’Anthony Ulwick, ici
  • Pour une discussion de la notion de migration de valeur, veuillez-vous référer à Anthony Ulwick, What Customer’s Want, chapitre 3. Andrian Slywotzky propose une élaboration plus approfondie de la migration de valeur dans Value Migration
  • Pour une analyse du Concorde, veuillez-vous référer à Jacques Marseille, Pouvez-vous devenir ou rester français ?
  • Pour une analyse du partage de la valeur dans l’industrie aérienne, veuillez-vous référez à Joan Magretta, Comprendre Michael Porter, Chapitre 1, 2 et 3
  • Pour une analyse de l’entrée de Free dans le marché de la téléphonie mobile, veuillez-vous référer au blog de Nicolas Bry, ici

 

© Guillaume Villon de Benveniste +33 6 12 49 62 79

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